jueves, 4 de agosto de 2011

EVA- VALOR ECONOMICO AGREGADO - http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/valoreconomicoagregado/

Aunque EVA y generación de valor han aparecido como desarrollos de la última
década, la teoría económica y financiera se ha aproximado a estos conceptos hace
bastante tiempo.
 
La primera noción de Valor Económico Agregado fue desarrollada por Alfred Marshall
en 1890 en The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra
comprometido en un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que
recibió del negocio durante el año sobre sus desembolsos en el negocio. La diferencia
entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del año, es tomada
como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de acuerdo a sí se ha
presentado un incremento o un decremento del valor. Lo que queda de sus ganancias
después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa corriente... es llamado
generalmente su beneficio por emprender o administrar" (Wallace).
 
El concepto de Valor Económico Agregado es una variación de lo que tradicionalmente
se ha llamado "Ingreso o Beneficio residual", que se definía como el resultado que se
obtenía al restar a la utilidad operacional los costos de capital. La idea del beneficio
residual apareció en la literatura de teoría contable de las primeras décadas de este
siglo. Inicialmente, lo introdujo Church en 1917 y posteriormente sería Scovell en 1924.
También apareció en la literatura de contabilidad gerencial en los años 60. A comienzos
de la década de los 70, algunos académicos finlandeses discutieron dicho concepto. En
1975 es Virtanen quien lo define como un complemento del Retorno Sobre la Inversión,
para la toma de decisiones. (Dodd & Chen, p.27)
 
Peter Drucker, en un artículo de Harvard Business Review, hizo su aproximación al
concepto de la generación de valor con estas palabras: "Mientras que un negocio tenga
un rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas. No importa que pague
impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa aun deja un beneficio
económico menor a los recursos que devora... mientras esto suceda no crea riqueza, la
destruye".
 
Si se aprecian estos antecedentes, surge la pregunta ¿por qué parece EVA reciente?
La respuesta es simple, porque la consultora Stern Stewart & Co. ha hecho grandes
esfuerzos publicitarios y de mercadeo para desarrollar un producto que tiene su marca,
pero que se basa en la teoría financiera y económica de muchos años.
 
EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, utilizado por la
consultora McKinsey & Co. buscando evitar problemas con la marca registrada. Otros
conceptos derivados del Ingreso Residual son asociados con EVA, aunque no tengan
todas las características de la marca registrada por Stern Stewart o posean otras
propias. Lo que ocurre es que cada empresa consultora ha desarrollado su propio
concepto, siendo muy similares unos a otros.
 
Los negocios se han hecho cada vez más complejos, provocando la necesidad de que
los individuos y/o equipos que se integran a las empresas o instituciones, comprendan
con más claridad el propósito de la organización y sean más autosuficientes. Así
también el concepto de Maximizar el Valor de los Accionistas, cada vez más, se
convierte en el objetivo rector de las empresas.
 
En este contexto la relación accionista empresa ha evolucionado hasta conformar un
marco de actuación complejo por ambas partes. Por lo que es necesario utilizar nuevas
herramientas corporativas capaces de satisfacer las expectativas de los accionistas y
enmarcar la actuación de los principales directivos de las empresas a lograrlo.
Por un lado los accionistas esperan que el valor de su capital se incremente gracias a
las decisiones que toma la alta gerencia. Por el otro la alta gerencia busca la forma de
ser más eficiente en su toma de decisiones.
 
Tradicionalmente, las empresas utilizan la utilidad por acción (UPA) como el indicador
financiero más importante para medir el éxito o fracaso. 
 
Sin embargo, la utilidad por acción debe de establecer el punto de intersección entre las
expectativas de los accionistas y la rentabilidad de la empresa para afirmar que la
empresa está maximizando el valor de los accionistas.
 
El problema es que la UPA no considera el costo de capital de los accionistas para su
cálculo, es decir es incapaz de mostrarnos si la empresa realmente esta siendo rentable
ó no.
 
La fórmula comúnmente usada para calcular la UPA es:
UPA = Utilidad Neta / Número de acciones
Como podemos ver, lo único que nos permite determinar la UPA, es la utilidad neta por
acción.
 
De otro lado está demostrado que las empresas que adoptan una Administración
Basada en el Valor, maximizan el valor de los accionistas ya que cumplen con las
expectativas de los mismos, es decir, generan un retorno de la inversión de los
accionistas superior al costo de capital de los mismos.
 
El costo de capital es la tasa de retorno que esperan los accionistas recibir por su
inversión.
 
Los componentes del costo de capital son:
 
1. La tasa real de retorno que el inversionista espera recibir por arriesgar su dinero
2. La inflación esperada.- Es la pérdida del poder adquisitivo
3. Riesgo.- Es la incertidumbre que el inversionista tiene sobre cuanto va a recibir. 
La medida de desempeño financiero más utilizada en el mundo corporativo en los
últimos años es el Valor Económico Agregado.
El Valor Económico Agregado consiste en determinar la rentabilidad obtenida por la
empresa, deduciendo de la utilidad de operación neta de impuestos, el costo de capital
de los recursos propios y externos que utiliza:
 
El Valor Económico Agregado EVA (Economic Value Added)
El Valor Económico Agregado (Economic Value Added – EVA) mide la eficiencia de la
operación de la empresa durante un ejercicio. Su fórmula básica es
EVA
=  UONDI – Costo Capital Operacional Después de Impuestos
=  EBIT * (1 – T) – [(Capital Operacional Total Aportado Inversionistas *
                                                                   Costo de Capital Después de Impuesto) ]
EVA   =  EBIT * (1 – T)  –  {Activos (Corto) * Costo de Capital Total}    
El EVA es la diferencia entre la Utilidad Operacional Neta Después de Impuestos
(UONDI) y el Costo de Capital Total (CCT), incluyendo el costo de capital del
Patrimonio. 
 
El EVA es una estimación del valor creado por los ejecutivos durante el ejercicio. Se
diferencia esencialmente de la Utilidad del Ejercicio (contable) porque en esta última no
se refleja en absoluto el costo de capital del Patrimonio.
 
Sí el Valor Económico Agregado es positivo, significa que la empresa ha generado una
rentabilidad por arriba de su costo de capital, lo que le genera una situación de creación
de valor, mientras que si es negativo, se considera que la empresa no es capaz de
cubrir su costo de capital y por lo tanto está destruyendo valor para los accionistas.
 
Así entonces, el Valor Económico Agregado es una herramienta que permite evaluar la
generación de valor del negocio y  constituye una herramienta gerencial clave para:
 
1. La planeación estratégica.
2. La toma de decisiones cotidiana.
3. La evaluación del desempeño por área de responsabilidad.
 
Las ventajas de uso consisten en: 
 
Al Vincular el Valor Económico Agregado  a un sistema de incentivos, se logra que
los responsables de la administración adquieran conciencia de las decisiones para
crear y destruir valor, y en consecuencia se adopte la cultura de creación de valor. 
El Valor Económico Agregado permite invertir los recursos financieros de la empresa
en aquellas áreas que contribuyen de manera directa en la generación de valor.
El concepto del Valor Económico Agregado permite mejorar la calidad de las
decisiones  impactando en el desempeño del negocio debido a que los gerentes
tienen conocimientos más profundos sobre el costo de capital

martes, 26 de julio de 2011

LAS 50 MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO- http://www.mejorarfinanzas.com/2011/03/50-mejores-empresas-para-trabajar.html

LAS 50 MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR EN EL MUNDO

En este articulo quiero presentarte el ranking de las mejores 50 empresas para trabajar en todo el mundo. 50 empresas en las cuales todo ejecutivo y hombre de negocios quisiera trabajar, al final del articulo te cuento en cual de ellas me gustaría trabajar y espero tu me cuentes en cual te gustaría a ti trabajar y porque crees que es la mejor empresa.

Según una encuesta realizada en los Estados Unidos a mas de 10 mil profesionales se les pregunto en cual empresa les gustaría trabajar y estas son las primeras 50 posiciones:
  1. Google
  2. Apple
  3. The Walt Disney Company
  4. U.S. Department of State
  5. Amazon
  6. FBI
  7. Microsoft
  8. Central Intelligence Agency
  9. NASA
  10. Teach for America
  11. Peace Corps
  12. Nike
  13. Johnson & Johnson
  14. National Institutes of Health
  15. Mayo Clinic
  16. Centers for Disease Control
  17. Sony
  18. American Cancer Society
  19. U.S. Department of Energy
  20. Whole Foods Market
  21. The Coca-Cola Company
  22. Electronic Arts
  23. Yahoo!
  24. D.O.D.
  25. Procter & Gamble
  26. Goldman Sachs
  27. U.S. Department of the Treasury
  28. National Security Agency (NSA)
  29. General Electric
  30. IBM
  31. J.P. Morgan
  32. Lockheed Martin Corporation
  33. McKinsey & Company
  34. Southwest Airlines
  35. BMW
  36. The World Bank
  37. Starbucks
  38. Target
  39. 3M
  40. L’Oréal
  41. Boeing
  42. Pfizer
  43. IKEA
  44. Anheuser-Busch InBev
  45. The Boston Consulting Group
  46. Deloitte
  47. PepsiCo
  48. Bank of America
  49. U.S. Army
  50. Intel
Sin duda, mi empresa favorita y en la cual trabajaría gustosamente todos los días de mi existencia es Google, es una de mis empresas favoritas y unas de las que mas admiro.

Las 50 Mejores Empresas Nacionales Para Trabajar en América Latina 2011 según Great Place To Work - http://www.deganadores.com/index.php?option=com_content&view=article&id=593:las-mejores-empresas-nacionales-para-trabajar-en-latino-america-2011&catid=101:ranking&Itemid=88

El miércoles 13 de abril se llevó a cabo en la ciudad de México DF la premiación de las 100 Mejores Empresas para Trabajar en América Latina, Edición 2011, organizado por Great Place to Work® Institute.
Este evento se llevó a cabo en el Hipódromo de Las Américas dentro del Foro Mundial de Liderazgo y Talento, contando con la asistencia de los más altos directivos de las empresas latinoamericanas premiadas.
Para esta edición, participaron del estudio anual de clima 1,900 empresas de 11 países (2.1 millones de trabajadores encuestados), de las cuales 577 empresas fueron candidatas a participar en la lista regional de América Latina.
Para este año, las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Latino América se reconocieron en dos listas separadas:
• Las 50 Mejores Empresas Nacionales para Trabajar.

A continuación la lista de las 50 mejores compañías o empresas nacionales para trabajar en América latina 2011:

Las 50 Mejores Empresas Nacionales para Trabajar en América Latina 2011

1  Asesoría, Seguridad y Vigilancia - Asevig Cía. (EC)
827 empleados
 http://www.asevig.com
Industria: Professional Services - Security

2  Seguros Bolívar (COL)
1482 empleados
 http://www.segurosbolivar.com
Industria: Financial Services & Insurance - General Insurance

3  Gases de Occidente (COL)
395 empleados
 www.gasesdeoccidente.com
Industria: Transportation

4  Floreloy (EC)
167 empleados
 www.floreloy.com
Industria: Manufacturing & Production

5  Interseguro (PE)
424 empleados
 www.interseguro.com.pe
Industria: Financial Services & Insurance

6  Banco de Occidente (COL)
6488 empleados
 www.bancodeoccidente.com.co.
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

7  J&V Resguardo (PE)
5346 empleados
 www.jvresguardo.com
Industria: Professional Services - Security
8  Transbank (CL)

396 empleados
 www.transbank.cl
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

9  Banco General Rumiñahui (EC)
390 empleados
 www.bgr.com.ec
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

10  Laboratório Sabin (BRA)
854 empleados
 www.sabinonline.com.br
Industria: Health Care - Services

11  Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (COL)
405 empleados
 www.camaramedellin.com
Industria: Social Services and Government Agencies

12  Construcciones El Cóndor (COL)
1400 empleados
 www.elcondor.com
Industria: Construction & Real Estate

13  Poligráfica (EC)
200 empleados
 www.poligrafica.com
Industria: Industrial Services

14  Supermercados Peruanos (PE)
10600 empleados
 www.supermercadosperuanos.com.pe
Industria: Retail - Food/Grocery

15  CinePlanet (PE)
1161 empleados
 www.cineplanet.com.pe
Industria: Hospitality

16  Casa Andina (PE)
708 empleados
 www.casa-andina.com
Industria: Hospitality - Hotel/Resort

17  Grupo Bancolombia (COL)
23190 empleados
 www.bancolombia.com.co
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

18  Chemtech (BRA)
1204 empleados
 www.chemtech.com.br
Industria: Information Technology

19  Surtigas (COL)
451 empleados
 www.surtigas.com.co
Industria: Transportation

20  Magazine Luiza (BRA)
13275 empleados
 www.magazineluiza.com
Industria: Retail

21  Centro Cerámico Las Flores (PE)
260 empleados
 www.cclf.com.pe
Industria: Retail

22  Renting Colombia (COL)
321 empleados
 www.rentingcolombia.com
Industria: Financial Services & Insurance

23  C.A. Ron Santa Teresa (VE)
407 empleados
 www.ronsantateresa.com
Industria: Manufacturing & Production - Food products

24  BancoEstado MicroEmpresas -BEME (CL)
1058 empleados
 www.bancoestado.cl
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

25  Oriencoop (CL)
364 empleados
 www.oriencoop.cl
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

26  VTR (CL)
3582 empleados
 www.vtr.cl
Industria: Telecommunications

27  DBAccess (VE)
150 empleados
 www.dbaccess.com
Industria: Information Technology - IT Consulting

28  Caja de Compensación Familiar Compensar (COL)
4693 empleados
 www.compensar.com
Industria: Professional Services

29  Fundação Fiat (BRA)
145 empleados
 www.fundacaofiat.com.br
Industria: Social Services and Government Agencies - Business Services

30  Yanbal de Colombia (COL)
1323 empleados
 www.yanbal.com
Industria: Manufacturing & Production - Personal and Household goods

31  Banco Interamericano de Finanzas (PE)
774 empleados
 www.bif.com.pe
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

32  Interbank (PE)
6275 empleados
 www.interbank.com.pe/
Industria: Financial Services & Insurance - Banking/Credit Services

33  Zanzini Móveis (BRA)
303 empleados
 www.zanzini.com.br
Industria: Manufacturing & Production - Wood and wood products

34  Pormade Portas (BRA)
280 empleados
 www.pormade.com.br
Industria: Manufacturing & Production - Building Materials

35  Gazin (BRA)
3809 empleados
 www.gazin.com.br
Industria: Retail

36  VisaNet Perú (PE)
164 empleados
 www.visanet.com.pe
Industria: Financial Services & Insurance

37  Saludsa – Sistema de Medicina Prepagada del Ecuador (EC)
1237 empleados
 www.saludsa.com.ec
Industria: Health Care - Services

38  Plascar (BRA)
3718 empleados
 www.plascargroup.com
Industria: Manufacturing & Production - Automotive

39  Banchile Inversiones (CL)
883 empleados
 www.banchile.cl
Industria: Financial Services & Insurance - Investments

40  Maestranza Diesel (CL)
343 empleados
 www.md.cl
Industria: Manufacturing & Production - Basic metals and fabricated metal products

41  Hipermercados Tottus (PE)
4489 empleados
 www.tottus.com.pe
Industria: Retail

42  Redeban Multicolor (COL)
368 empleados
 www.redebanmulticolor.com.co
Industria: Financial Services & Insurance

43  Human Kind (MX)
50 empleados
 www.sohuman.com.mx
Industria: Professional Services - Staffing & Recruitment

44  CONTPAQ i® (MX)
181 empleados
 www.contpaqi.com
Industria: Information Technology

45  Portal Educação (BRA)
134 empleados
 www.portaleducacao.com.br
Industria: Education & Training

46  Interprotección, Agente de Seguros y de Fianzas (MX)
292 empleados
 www.interproteccion.com.mx
Industria: Financial Services & Insurance - Health Insurance

47  Grupo SECURITY (Banco, Corredora, Vida, Inversiones, Factoring) (CL)
2223 empleados
 www.security.cl
Industria: Financial Services & Insurance

48  GVT (BRA)
5531 empleados
 www.gvt.com.br
Industria: Telecommunications

49  Promon (BRA)
1100 empleados
 www.promon.com.br
Industria: Professional Services

50  Losango (BRA)
1159 empleados
 www.losango.com.br
Industria: Financial Services & Insurance

LAS 30 R DE MARKETING RELACIONAL

LAS TREINTA RELACIONES DE RM - Los 30 ^ R^


RELACIONES CLÁSICAS


R1 La relación dual clásica, es la  relación entre el proveedor y el cliente. ésta es la relación de la comercialización, el último intercambio del valor agregado que constituye la base del negocio.

R2 La relación triangular clásica,  el drama del triángulo:
Cliente - Proveedor - Competidor. La competencia es un ingrediente central de la economía de mercado. En la competencia hay relaciones entre tres partes: entre el cliente y el proveedor actual, entre el cliente y los competidores del proveedor, y entre los competidores.

R3 La red relacional clásica - canales de distribución. La distribución física tradicional y la gerencia de canal moderna incluyendo mercancías, servicios, gente e información, consiste en una red de relaciones.


RELACIONES  ESPECIALES


R4 Las relaciones a través de los vendedores de tiempo completo (FTMs) y vendedores de tiempo parcial (PTM). Los que trabajan en departamentos de marketing y ventas - el FTMs - son responsables de la relación profesional. Todos los demás, que llevan a cabo otras funciones principales, pero sin embargo, influyen en las relaciones con clientes, directa o indirectamente, son PTM.

R5 El encuentro del servicio - interacción entre el cliente y el abastecedor de servicio. La producción y la entrega de servicios implican al cliente en una relación interactiva con el abastecedor de servicio; designado a menudo el momento de la verdad.

R6 El cliente de muchas cabezas y el proveedor de muchas cabezas. Comercialización a otras organizaciones - la comercialización industrial o la comercialización de negocios - a menudo significa contactos entre muchas personas de los proveedores y la organización del cliente.

R7 La relación al cliente del cliente. Una condición para el éxito es a menudo la comprensión del cliente  y qué pueden hacer los proveedores para ayudar a su cliente para ser exitoso.

R8 El cierre frente a la relación distante. En el marketing de masas, la cercanía al cliente se pierde y la relación se hace lejana, sobre la base de encuestas, estadísticas e informes escritos.

R9 La relación con el cliente insatisfecho. El cliente insatisfecho percibe un tipo especial de relación, más intensa que la situación normal, y muchas veces mal gestionada por el proveedor. La forma de manejar una queja - la solución - puede determinar la calidad de las relaciones futuras.

R10 La relación de monopolio: el cliente o proveedor como prisioneros. Cuando se inhibe la competencia, el cliente puede estar a merced del proveedor - o al revés. Uno de ellos se convierte en prisionero.


R11 El cliente como "miembro". Con el fin de crear una relación a largo plazo el mantenimiento, se ha convertido cada vez más común para dar de alta clientes como miembros de diversos programas de fidelización.

R12 La relación electrónica. Tecnología de la información, telecomunicaciones, computadoras, televisión - son elementos o todos los tipos de marketing de hoy y forman nuevos tipos de relación.

R13 Para-sociales - relación con los símbolos y objetos. Las relaciones no sólo existen sobre las personas y los fenómenos físicos, sino también a las imágenes mentales y símbolos como marcas e identidades corporativas.
R14 La relación no comercial. Esta es una relación entre el sector público y los ciudadanos / clientes, sino que también incluye a las organizaciones voluntarias y otras actividades fuera de la economía basada en las ganancias y monetización, tales como las familias.

R15 Las relaciones verdes:  Medio ambiente y la salud han ido en aumento gradualmente en importancia y está creando un nuevo tipo de relación con el cliente a través de la legislación, la voz de los consumidores líderes de opinión, el cambio de comportamiento de los consumidores y una extensión de la relación cliente-proveedor para abarcar un proceso de reciclado.
R16 La relación basada en la ley. Una relación con un cliente a veces se basa principalmente en contratos legales y la amenaza de litigio.
R17 La red criminal. El crimen organizado se basa en redes impermeables y a menudo guiados por una misión de negocios ilegales. Ellos existen en todo el mundo y están creciendo, pero al parecer no se han observado en la teoría de marketing. Estas redes pueden perturbar el funcionamiento de todo el mercado o la industria.


MEGA RELACIONES:


R18 Las relaciones personales y redes sociales. Las redes personales y sociales determinan a menudo redes del negocio. En algunas culturas incluso, el negocio se dirige solamente entre los amigos y los amigo-de-amigos. Comercialización mega

R19 Las relaciones de lobbying; es usual que no encontrar al "cliente verdadero" siempre en el mercado. En ciertos casos, las relaciones se deben intentar con los gobiernos, legisladores, individuos influyentes, y otros, para hacer la comercialización factible en un nivel operacional. Las alianzas

R20 Las relaciones que cambian los mecanismos de mercado. Las alianzas significan relaciones y una colaboración más cercanas entre las compañías. Así la competencia se contiene en parte, pero la colaboración es necesaria para hacer el trabajo de la economía de mercado.

R21 La relación del conocimiento. El conocimiento puede ser el más estratégico y su adquisición como recurso puede ser crítico a partir del análisis razonado y por supuesto basado en alianzas. Las alianzas mega.

R22 Las relaciones que cambian las condiciones básicas para la comercialización. El EU (la unión europea) y NAFTA (el acuerdo de libre comercio de Norteamérica) son ejemplos de alianzas sobre una sola compañía e industria.

R23 La relación con los medios de comunicación. Los medios pueden ser de apoyo o dañar la comercialización y ellos pueden ser particularmente influyentes en la formación de la opinión pública. La relación con los medios es crucial para determina la manera como los medios manejarán una edición.


NANO RELACIONES

R24: Los mecanismos de mercado son llevados al interior de la empresa mediante la introducción de centros de beneficios en una organización, un mercado interior de la empresa en el cual se generan relaciones internas, asi como las relaciones Externas.


R25. La dependencia entre los diversos niveles y departamentos en una compañía se consideran como las relaciones de proceso entre los clientes internos y los proveedores internos. Calidad

R26 Las circunstancias que proporcionan una relación entre la gerencia de las operaciones y la comercialización. El concepto moderno de la calidad ha construido un puente entre el diseño, la fabricación y otras actividades como la comercialización basadas en tecnología. Considera las relaciones internas de la compañía así como su relación con los clientes. Comercialización interna

R27 Marketing interno: la relación con el mercado de los empleados.
La comercialización interna puede ser vista como parte de la RM, ya que da apoyo indirecto y necesario para las relaciones con los clientes externos


R28 La relación de la matriz de dos dimensiones. matrices de organización son frecuentes en las grandes corporaciones, y sobre todo que se encuentran en las relaciones entre la gestión de productos y ventas.
R29 La relación con proveedores externos de servicios de Marketing.  Los proveedores externos refuerzan la función de marketing, proporcionando una serie de servicios, tales como los ofrecidos por las agencias de publicidad y los institutos de investigación de mercado, sino también en el área de ventas y distribución.

R30 La relación entre propietario y financiero. Los propietarios y otros financieros determinan en parte las condiciones en que una función de marketing puede funcionar. La relación con ellos influye en la estrategia de marketing.

Las 25 mejores empresas para trabajar http://www.dinero.com/caratula/edicion-impresa/articulo/las-25-mejores-empresas-para-trabajar/108163

Una cosa es atraer talento y otra cosa es retenerlo. El análisis realizado por el Great Place To Work Institute ® (GPTW) a partir de una muestra de empresas colombianas para el año 2010 demuestra que las personas solamente están dispuestas a entregarle su trabajo lo mejor de sí mismas si consideran que el ambiente que las rodea es estimulante, dinámico, justo y existe un respeto por las necesidades de crecimiento personal y profesional de cada individuo.

En un entorno global, donde las organizaciones deben responder a toda velocidad a cambios inesperados en el entorno, la gestión del talento humano es un pilar esencial de la estrategia empresarial. El GTPW analizó en profundidad a 104 firmas en Colombia y seleccionó las primeras 25 como los mejores lugares para trabajar. Estas empresas pertenecen a una gran variedad de sectores en la economía, desde servicios financieros hasta telecomunicaciones y tecnología, pasando por industrias de consumo masivo y vehículos. En el estudio, los empleados de cada organización evaluaron aspectos como credibilidad en los líderes, reconocimiento a las contribuciones realizadas, ambiente de camaradería del equipo de trabajo, orgullo por la compañía y justicia, equidad y merecimiento frente a los logros alcanzados.

El análisis realizado por el GTPW muestra que la consolidación de los procesos de liderazgo, comunicación, bienestar, capacitación y reconocimiento conforman las claves para que una empresa logre destacarse por la calidad de su talento humano. Cuando estos procesos llegan a un grado de madurez y logran consolidar una cultura, se alcanza una concepción integral que se vuelve visible en todas las rutinas de la organización.

Para 2010, el ranking del GPTW de las 25 mejores empresas para trabajar es liderado por Seguros Bolívar, seguida por Movistar, Sofasa, Gases de Occidente y Banco de Occidente.

En este año, varias empresas ingresaron por primera vez al ranking, como Seguros Bolívar, Gases de Occidente, Banco de Occidente, Bolsa de Valores de Colombia, Mars, Surtigas, Gases del Caribe, Redeban Multicolor y Royal & SunAlliance.

Otras empresas consolidan su presencia en el listado. Por ejemplo, Productos Roche y Microsoft han obtenido reconocimientos cada año desde 2004, mientras McDonald's y Movistar lo han hecho desde 2005, según cifras del Instituto GPTW.

Las claves
En un primer momento, el talento humano puede ser atraído a una empresa con base en remuneración, posibilidades de desarrollo o beneficios especiales.

Sin embargo, el análisis que lleva a cabo el Instituto GPTW a partir de la información que recolecta, muestra que el talento solo se mantiene en una organización en el largo plazo y logra su mayor productividad si se cumplen otras condiciones, como la presencia de líderes confiables, prácticas que respondan a las expectativas de los colaboradores y reglas de juego claras para todos. Adicionalmente, las personas necesitan sentir orgullo por lo que hacen y por su contribución a la organización y desean lograr un balance entre su vida personal y profesional.

La estrategia de Recursos Humanos debe asegurar la existencia de políticas estructuradas, programas prioritarios, acciones contundentes y mecanismos de evaluación y aprendizaje que permitan lograr todos estos puntos.

El análisis de GPTW confirma que el estilo de liderazgo que reina en la compañía es un componente fundamental de toda esta arquitectura organizacional. A partir de allí se construye la empresa. Solo es posible llegar a la excelencia en el ambiente de trabajo si el estilo de liderazgo está fuertemente cohesionado y los líderes son cercanos, actúan con honestidad, crean espacios de participación, reconocen la contribución de la gente, logran inspirar a los demás para trabajar en función de la visión de la compañía y comunican de una manera asertiva.

Las características personales del líder pueden variar, pero estos elementos deben estar presentes.

Solo si los líderes logran desarrollar vínculos de confianza, las personas pondrán su talento al servicio de los objetivos de la organización. La estrategia de recursos humanos debe asegurar que los líderes en todos los niveles trabajen permanentemente en función de este objetivo. No solamente es importante lo que hacen los directivos, sino que el esquema de liderazgo se rompe si no es puesto en práctica por todos aquellos que tienen personas a su cargo. En las mejores empresas, quienes ascienden a posiciones de liderazgo aprenden que su tarea no solamente se define en términos de resultados financieros y administrativos, sino que deben responder por la calidad de sus equipos de trabajo y por el clima organizacional. Como señala Germán Camilo Calle, presidente de Sofasa, "los jefes son jefes para todo".

La visión y la misión de la empresa tienen un papel fundamental en la estrategia, pero solamente se materializan si están integrados al día a día y si los colaboradores logran conectar lo que hacen con las grandes metas y sienten orgullo por su participación. Las empresas deben comprender y resolver las expectativas de sus colaboradores. Como lo explica Michael Duncan, presidente de Telefónica Telecom, "de nada vale tener un grupo motivado y comprometido, si no hay una estrategia de compañía que permita generar resultados. Pero de nada vale tener proyectos retadores, si no hay sentido de pertenencia".

Los retos
El desarrollo de la cadena de talento, que abarca a todos los colaboradores, debe ser una prioridad en las empresas colombianas. El país es reconocido hoy como uno de los focos de alto crecimiento potencial en el mundo en desarrollo, pero las oportunidades que vienen solamente podrán ser aprovechadas por organizaciones ágiles e innovadoras que sean capaces de entender a tiempo los cambios en el entorno y logren formular y ejecutar propuestas efectivas.

Nada de esto es posible si una empresa no cuenta con una cultura organizacional abierta, donde las personas perciban un entorno de trabajo justo y vean que sus expectativas personales y profesionales encajan en forma clara con las grandes estrategias de la empresa.

El gran reto para nuestras empresas es identificar las características de los líderes que necesitan para los próximos diez años y desarrollar estrategias para atraer y desarrollar ese talento. Como lo afirma Ariel Pontón, presidente de Movistar, "tenemos que encontrar el nuevo líder digital". Quienes piensen en serio en lograr las metas de sus empresas para el año 2020, deben asumir el reto de invertir en el desarrollo de las nuevas generaciones de líderes y en el fortalecimiento de sus estrategias de recursos humanos.
Antecedentes

1. Seguros Bolivar

En un ambiente de libertad y sentido de pertenencia, el respeto se convierte en la base fundamental de su cultura organizacional.

2. Movistar

No ha salido del ranking desde 2004. Premio a la consistencia en liderazgo, comunicación y reconocimiento.

3. Sofasa

Con una política participativa y de empoderamiento, sofasa consolida su cultura organizacional.

4. Gases de Occidente

Apalancada en la confianza, esta empresa se convirtió en uno de los mejores sitios para trabajar.

5. Banco de Occidente

Una cultura muy arraigada donde se le da prelación al desarrollo del recurso humano.

6. Telefónica Telecom

Con una ruta clara, la empresa se inspiró y empoderó generando un alto sentido de orgullo y pertenencia.

7. McDonald's

El conocimiento constante de los empleados y sus necesidades, fundamento de su estrategia.

8. Cámara de Comercio de Medellín

Medición, desarrollo y bienestar, los vértices de su estrategia.

9. Construcciones El Cóndor
El reto de esta empresa es crear estrategias para retener el talento y ‘hacerlo sentir bien’.

10. Grupo Bancolombia
Una identidad cultural y el respeto por las personas son los pilares de este grupo financiero.

11. Colombiana Kimberly Colpapel
Su fórmula ha sido mantener la pasión del equipo en medio de un ambiente exigente.

12. Surtigas

Una organización donde la comunicación fluye y que crece gracias a la participación de sus colaboradores.

13. Renting Colombia

Una cultura basada en liderazgo, crecimiento y comunicación abierta.

14. Belcorp
Una estrategia coherente ha llevado a consolidar un equipo de trabajo comprometido con las metas.

15. Microsoft
El desafío en el futuro está frente al desarrollo de capacidades para un nuevo entorno.
 16. Compensar
Un modelo de capacitación es la clave de su buen clima laboral.

17. Yanbal de Colombia

‘Crecer haciendo crecer’ es el programa de desarrollo interno de esta empresa.

18. Novartis de Colombia
Un buen ambiente laboral aumenta la productividad y el compromiso de todos los colaboradores.

19. Productos Roche

Esta empresa ha logrado sortear la crisis conservando su personal más valioso.

20. Redeban Multicolor

Capacitación constante y oportunidades de desarrollo en un ambiente amigable han sido la clave.

21. Royal & Sunalliance

Ha conseguido duplicar sus ventas gracias a la estrategia de hacer más productivo su capital humano.
 22. Mars
Su reto es consolidar la cultura de la compañía en medio de su crecimiento.
 23. Gases del Caribe
Las buenas relaciones entre la empresa y sus colaboradores, clave para alcanzar todos los objetivos.
 24.Bolsa de Valores de Colombia
La capacitación permanente de su personal ha sido parte fundamental de los éxitos de esta entidad.
25. Diageo Colombia
El desarrollo del talento humano en esta multinacional se ha puesto a tono con la cultura loca

CRM y TRM - http://realpe-plandemercadeo.blogspot.com/2011/06/crm-y-trm.html

CRM y TRM

La gestión de la relación con los clientes es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades.

Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfacción de los clientes, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta, siempre y cuando esto se consiga.

Hoy existen muchos sistemas que automatizan el control de la relación con el cliente, y permiten mantener todas las herramientas comerciales a disposición del operador, que no necesariamente deberá ser un telemarketer (persona que opera los sistemas de este tipo), aunque esta persona es quién más contacto tiene con sistemas de este tipo. Los sistemas CRM no siempre están relacionados con el telemarketing, en cambio el telemarketing indefectiblemente está relacionado con los sistemas CRM, a modo de ejemplo podemos ver el avance de nuevas tecnologías donde el Bluetooth puede tener una relación directa con un teléfono móvil de un cliente y facilitar el proceso de venta dentro de una radio sin acudir a ningún operador, de la misma forma acceden la plataforma de los mensajes de textos a teléfonos móviles, etc.

TRM, Total Relationship Management, un concepto de Relación Total!
Ahora, se habla de Gestión de las Relaciones Totales con el cliente, una propuesta que incluye a todos los públicos de la organización, clientes, empleados, proveedores, distribuidores, etc. Integrando tecnologías de información orientadas a mejorar la calidad de los procesos de relacionamiento con estos grupos de interés de la organización.

Trabajar de la mano del TRM contribuye a generar una ventaja competitiva en las empresas, puesto ayuda a optimizar los resultados de comercialización y la satisfacción del cliente, al igual que los procesos internos como el de abastecimiento, teniendo un gran impacto en el adecuado manejo de los recursos de la compañía.
En fin, cuando su organización piense en relacionarse con sus públicos, debe pensar en los conceptos avanzados de relacionamiento, debe trabajar en asocio con el TRM, una de las buenas herramientas de estos tiempos.

Total Relationship Management, o en español Gestión de la Relación Total (TRM), es una filosofía y estrategia de marketing muy reciente. Se centra y se ocupa de todas las actividades integradas internas y externas dentro y entre organizaciones y de sus contactos, en un solo sistema. 

Así como las compañías crecen, la complejidad de sus redes de relaciones aumenta. La capacidad de ofrecer un servicio superior al cliente depende en gran medida a la relación de la organización con sus proveedores, socios y empleados. 
TRM aprovecha el poder de toda la red de relaciones de una empresa para ayudar en su relación con sus clientes. Al implementar procesos TRM se puede conseguir: 
• Ayuda a mejorar las relaciones clave
• Hacer negocios funciona con más eficiencia
• Aumenta la lealtad de los clientes mediante la mejora de su enfoque de servicio al cliente
• Optimiza relaciones con proveedores y socios
• Reduce los costos operativos
• Aumenta la productividad de los empleados mediante la mejora de los sistemas de gestión del conocimiento.

Por medio de 
TRM se puede examinar un estilo diferente de gestión de las relaciones estratégicas de negocios. TRM y el marketing se convierten en poderosas herramientas para el desarrollo de relaciones a largo plazo con proveedores, clientes y distribuidores.

Por medio de 
TRM se mejora el nivel de satisfacción de todas las relaciones e interacciones que pueda tener la organización, se reducen gastos, mejora continúa de los resultados de ventas, cadenas de suministro, personal, socios e inversores, ofreciendo así una ventaja competitiva significativa. La forma en que se maneja las relaciones de servicio se convierte en un diferenciador clave.

 CRM Y TRM
Customer Relationship Management (CRM) es un término usado para describir metodologías y software que ayudan a las empresas a gestionar sus relaciones con los clientes. Los sistemas de CRM actúan como bancos de conocimientos acerca de sus clientes, dando acceso inmediato a toda la información que necesita sobre los clientes y sus puntos de contacto con la organización. Estrategias de CRM ayudan a aumentar el valor de la duración de las relaciones con sus clientes.

Mientras que los sistemas de CRM se centran en el negocio de los procesos de ventas, marketing y servicio al cliente, las organizaciones de hoy necesitan entregar un nivel diferente de servicios que incluye todas sus relaciones, incluyendo aquellos con los proveedores, socios y empleados. Es lo que  llamamos 
Total Relationship Management.

Eficacia y Eficiencia (Alberto Reynaldo Ayuso). http://winred.com/management/eficacia-y-eficiencia/gmx-niv116-con1409.htm

Eficacia y eficiencia constituyen elementos básicos para cumplir con los objetivos propuestos en las organizaciones y su adecuada dosificación es condición fundamental para un liderazgo exitoso.

Mucho se ha escrito sobre el tema y muy diversos los enfoques que se le han dado. Este trabajo intenta contribuir a una utilización apropiada de estos elementos, adecuándolos a cada situación, en la permanente búsqueda de una mejora continua del desempeño de las organizaciones

De las definiciones circulantes, se eligen las que dicen que la EFICACIA mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido.
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e importancia.

Mientras que la EFICIENCIA consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia.
Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

Según Peter Drucker, un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva.
Siguiendo con Drucker muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia.
Señala errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:
¨ No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona
¨ En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno.
¨ La controversia entre popularidad y eficacia directiva.
En síntesis, culmina Drucker, para ser respetado lo mejor es dar el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados [1].

Stephen R. Covey dice que sus Siete Hábitos son de efectividad porque se basan en principios y brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo.
Establece que estos principios marcan la relación equilibrada entre Producción (eficacia) y Capacidad de Producir (eficiencia) y lo ejemplifica con la conocida fábula de Esopo de “La Gallina de los Huevos de Oro” que narra la historia de una gallina que un día comenzó a poner huevos de oro. La codicia del dueño lo llevó a matar la gallina para sacarle todos los huevos de una sola vez, pero descubrió que estaba vacía. Tarde descubrió que había matado a la gallina de los huevos de oro.

Esto reafirma que la efectividad se encuentra en el equilibrio entre la producción de los resultados deseados (los huevos de oro) y la capacidad de producción (la aptitud o el medio que produce los huevos de oro)[2]

Según Edward de Bono tiempo atrás sólo era necesaria la eficiencia para conducir las organizaciones porque la economía crecía. Hoy la eficiencia no alcanza. La base económica se ha estabilizado y en algunos casos decrece. Se necesitan conceptos, actividades y estrategias para agregarlos a la eficiencia en los negocios[3].

BRANDING. http://www.mercadeo.com/60_branding.htm

Branding
 

Al igual que muchos otros términos de origen anglo-sajón, "branding", es una palabra que es ampliamente utilizada en mercadeo. Es la acción resultante de "brand" que castellano se traduce por "marca".

Aunque la palabra "marca" en nuestro idioma tiene diferentes acepciones, ellas no son muy diferentes a las del inglés. Entre ellas se pueden mencionar: "señal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia"; "acción de marcar"; "distintivo o señal que el fabricante pone a los productos de su industria, y cuyo uso le pertenece exclusivamente". Marca de fábrica o de comercio, por su parte se define como "la que se encuentra inscrita en el registro competente, gozando de protección legal".

"Branding" se refiere ya sea a la acción de marcar un animal, como vaca o caballo, con un hierro candente, para demostrar la propiedad del mismo. O a dar a una empresa un símbolo o diseño particular con la finalidad de que sea reconocida. La palabra "brand" se deriva de "burning stick": el hierro candente con que se marca animales y se marcaba a los esclavos.

Los egipcios 2,700 años antes nuestra era, marcaban animales que les pertenecían, para identificarlos cuando les eran robados. Los comerciantes romanos usaban marcar los productos, para probar igualmente propiedad, cuando desaparecían en las aduanas, en naufragios, o eran robados por piratas.

Una marca toma la forma de una estructura simbólica creada por una firma para representar un conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos. Esta construcción genéricamente consiste en un nombre con una tipografía determinada, un logotipo, imágenes visuales, símbolos o conceptos mentales que distinguen al producto o servicio.
Una marca frecuentemente tiene las connotaciones de la 'promesa' del producto, el punto de diferenciación del producto o servicio respecto a sus competidores que la hace especial y única. Los responsables de marketing intentan conferir a un producto o servicio una personalidad y una imagen a través de la marca. Por tanto, esperan fijar la imagen en la mente del consumidor, es decir, asociar la imagen con las cualidades del producto. Debido a ello, la marca puede formar un elemento importante en la publicidad: sirve como un camino rápido para mostrar y decir al consumidor lo que el proveedor está ofreciendo al mercado.

Los productos bien conocidos por los consumidores se dice que han obtenido reconocimiento de marca. Cuando una marca ha acumulado un importante sentimiento positivo entre los consumidores, los responsables de marketing dicen que su propietario ha conseguido valorizar la marca.

Existen marcas no comerciales que pueden servir para el marketing de entidades que suministran ideas y promesas más que productos y servicios- como partidos políticos u ONGs.

Los consumidores en conjunto pueden considerar la marca un aspecto importante del producto y ello puede aportar valor añadido al mismo. Es portadora de la reputación del producto o compañía. Un detergente con marca de fabricante puede vender el doble que una marca blanca o genérica. Aunque ambos productos se parezcan uno al otro en casi todos los aspectos, la gente ha aprendido a mirar el producto con marca como mejor y a considerar su mayor costo como compensado por una mayor calidad.

Las marcas comerciales se originaron con el nacimiento de los productos envasados en el siglo 19. La industrialización traslada la producción de muchos productos de consumo de las comunidades locales a fábricas centralizadas. Estas plantas dedicadas a la fabricación de productos de consumo masivo, necesitaban vender sus artículos en mercados más amplios, con una base de consumidores familiarizados tan sólo con producciones locales. Enseguida pareció claro que un embalaje genérico de detergente tenía dificultades para competir con productos locales o familiares. Los fabricantes de productos envasados necesitaron convencer al público de que podían depositar su confianza en un producto que no era local. Muchas marcas que encontramos en dicha época, como los cereales de desayuno Kellog's, representan un claro ejemplo de ello.

El fabricante quería que sus productos aparecieran y se hicieran sentir tan familiares como la producción local de los granjeros. De ahí, con la ayuda de la publicidad, los fabricantes enseguida aprendieron a asociar otros tipos de valores de marca como juventud, diversión o lujo con sus productos. Ello propició el lanzamiento de lo que hoy conocemos como gestión de marca.
Características de una marca
Para que una marca tenga éxito tiene que reunir algunos requisitos:

Que sea corta. Algunas empresas se han esforzado por acortar sus marcas en un principio demasiado largas. Así, vemos cómo International Business Machineryy, se transforma en IBM. Hewlett Pakard en HP.

Que sea fácil de leer y de pronunciar. En países de habla hispana han tenido dificultades para ser pronunciadas marcas como Schweppes, las cuales ha teniendo que hacer campañas publicitarias para enseñar a pronunciar los nombres.

Que se asocie al producto o a alguna de las características del mismo. Recordemos casos tan claros como Desinfectante Don Limpio, Colchón Dormilón, Ambientador Casa y Jardín, etc.
Que sea fácil de reconocer y recordar. Existen algunos grafismos tan enrevesados que resultan prácticamente ilegibles, por lo que tienen asegurado el fracaso.

Que sea eufónica. Que sea agradable al oído y que no resulte ridícula. Imaginemos una marca de brandy que se llamara "Pulpito", difícilmente tendría éxito en el mercado.

Que tenga connotaciones positivas. Los ejemplos son muy numerosos: Ford Fiesta, Viva Tours, etc. De forma más subliminal, los productos financieros y las empresas de telecomunicaciones también se han unido al grupo de las marcas con sentido: Auna, Uni2, Amena, etc.  En sentido contrario, existen numerosos ejemplos en diferentes idiomas de patinazos de fabricantes que no supieron conocer el significado de su marca, en una cultura determinada, utilizando palabras de connotaciones groseras para ese lugar determinado.

Que sea diferente de las marcas competidoras. La mejor manera de hacer impacto  en la mente del consumidor es diferenciándose al máximo de los productos competidores. Algunos, no lo entienden así y comercializan ginebra con la marca Lirios, o vermut con el titulo Mari Trini. <JEP>

Balanced ScoreCard. www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

Concepto de Balanced ScoreCard


BSC- Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.

La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
  • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
  • Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
  • Redefinición de la estrategia en base a resultados.
  • Traducción de la visión y estrategias en acción.
  • Favorece en el presente la creación de valor futuro.
  • Integración de información de diversas áreas de negocio.
  • Capacidad de análisis.
  • Mejoría en los indicadores financieros.
  • Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.